登录
                
|
经济金融纵横 您当前的位置:首页 > 经济金融纵横 > 金融创新
义利兼顾 做普惠金融的“蒲公英”

作者:浙江泰隆商业银行 董事长 王钧  发布时间:2019年10月22日

泰隆银行成立于1993年,前身是台州市泰隆城市信用社,2006年改制为城市商业银行。26年来,我们始终坚持定位,专注服务小微企业。截至2019年5月末,500万元以下的贷款客户数占比99.81%、余额占比90.65%;100万元以下贷款客户数占比95.49%、余额占比61.74%。


     我们的发展历程也是对小微金融服务的认知、深化、坚守、喜欢的成长史。


         一、备尝艰辛、尝试定位:探索小微服务模式    

       信用社时期,我们缺品牌、基础比较薄弱,基于自身的实力、技术等因素,选择了服务“门当户对”的小微企业和个体工商户。在尝试定位过程中,我们也逐渐加深了对小微客群的认知,并形成一套“草根”的服务方式:

       我们的客户经理跟客户打成一片,通过“四眼原则”“双人调查”“面对面、背靠背”等调查方法,全面掌握客户的信息。当初我们有一句话,“连客户冰箱里有几个鸡蛋都一清二楚”。在人品方面,要了解到客户直系及旁系亲属的基本情况,从而破解小微贷款信息不对称难题。通过审查流程的前移、同步、合并,做到贷款服务“三三制”:新客户三天、老客户三小时即可获得贷款。在充分了解的前提下,根据客户的综合情况,实行市场化的利率定价机制,基本做到“一户一价”“一笔一价”“一期一价”。

同时,我们抓好“两个人”的管理:

       一个是客户。我们感到小微客户的责任比能力重要,小微信贷重在考察客户的责任心。为此我们推出了道义担保贷款,把传统的亲情和诚信融合在一起,对于诚信经营的小微企业主和个体工商户,如果不能提供抵押物,也找不到合格担保人的,可以由与借款人具有亲情、友情、爱情等道义关系的第三人提供担保,重在考察担保人对借款人创业活动的支持、还款意愿的约束以及经营行为的日常监督而不是担保人的代偿能力,也解决了担保难的问题。目前我们道义担保在保证贷款中占比约22%。这一担保方式的创新尝试,提高了小微企业的融资可获得性,深受小微企业的认可。

        一个是客户经理。客户经理既是我们了解客户,也是客户了解我们的第一道岗。在我们的人员结构中,营销人员占比始终超过50%。我们感到,做小微,客户经理一定要专业合格、吃苦耐劳、老实本分。所以从建行初期,我们就狠抓企业文化,从新员工入行抓起。比如新员工入行要住集体宿舍,10点钟之前要熄灯睡觉,且不能留宿他人;提供免费早餐;新员工必须要洗碗、扫地、擦桌子。其目的就是从小处、细处抓起,让客户经理养成良好的习惯和行为规范。

          二、扎根坚守、朴素面对:深化小微服务模式

      改制为城商行之后,我们抓住政策机遇,走出台州,实施跨区域发展,并在实践中探索形成了社区化经营、“三品三表”、“两有一无”等商业模式。在跨区域发展中,我们深深体会到队伍、文化和管控的重要性。

一是专业队伍。我们实行“一对一”专业服务,相对劳动密集型,跨出去以后,首当其冲的挑战就是人才补充。我们到丽水开设第一家异地分行时,有人认为我们是一群娃娃兵在做信贷,又没有抵押,很怀疑我们行不行。十多年的实践证明,年轻的泰隆人队伍完全胜任,但当初挑战确实很大。

      二是文化认同。我们到杭州设立分行时,从同业引进一批人,他们说,你告诉我要什么结果,不要管具体的定位、模式、结构和过程。我坚决不同意,因为没有这些要素,结果是经不起时间检验的。后来这批人先后离开,我们从老机构输出自己培养的员工来补充队伍。

        三是风险控制。小微信贷实行充分授权,从我行不良成因分析,70-80%的风险是操作风险和道德风险造成的。防范小微贷款风险,制度重要,文化尤其重要;结果重要,过程尤其重要。

应对上述挑战,我们董事会果断决策以队伍合格率为抓手,建设一支专业胜任、文化认同的人才队伍。为此,我们主要采取以下措施:

       坚持90%以上人才自主培养。2010年6月,我们整合全行培训资源,成立企业大学——泰隆学院,打造“三教三讲”办学特色,用内部选拔的讲师、自主研发的教材、针对性强的教法,通过讲案例、讲故事、讲原理,培养泰隆子弟兵队伍,在此基础上形成了一套人才快速成长的机制。

       新员工入行时,先到泰隆学院进行两个月的封闭培训。到岗实践后,实行传统的“师徒制”传帮带,进行一对一的指导帮扶。正式上岗前,要具备独立完成新客户拓展和信贷调查的能力,达到初级合格水平。目前有500多名讲师,140多门特色面授课程,累计开展新员工培训51期、1.18万人次,在职培训862班次、3.02万人次。

       完善激励约束机制。打造“高关怀、严要求”“严爱一体”的家文化。激励方面,坚持员工第一,让员工实现自身价值。如推出“子女上班,父母领薪”的“亲情A+B”福利项目等;相信年轻的力量,大胆启用新人,不惟学历、不惟资历,全行中层管理者平均年龄35岁,80后、90后管理者占比超过80%。

        约束方面,将法律、制度等“硬约束”与人性、道德等“软约束”相结合,用身边的案例教育身边的人。如制定“泰隆人公约”“双十禁令”“三九条例”等内部行为规范,在我们行,廉洁自律是“底线、红线、高压线”,一旦触发了这一条,比如与客户发生资金往来或者吃、拿及娱乐活动,必将严惩不贷。

      把企业文化作为成本最低的风控。常态化开展“三誉三感”专题教育,将此作为企业文化传承的载体,要求员工重视“信誉、名誉、荣誉,认同感、责任感、使命感”,特别是通过树标杆的方式,发挥榜样的示范作用。打造“三个自己”,鼓励员工将泰隆当作自己的家,将泰隆的钱当作自己的钱,将泰隆平台当作自己的事业,真正“内化于心、外化于行”。

      将尽职免责作为释放员工生产力的重要抓手。实行“严格控制主观风险、尽职免除责任、适当风险容忍度”的责任认定原则。对道德风险问题实行零容忍,对认定为轻度责任的,给予一定容忍度。截至今年5月末,我行小微企业不良贷款共开展责任认定1935笔,其中客观免责及免扣罚1671笔,免责及容忍占比达86.36%。

       在跨区域发展中,我们初步检验了商业模式的可复制性、管控系统的有效性、团队的远程作业水平和企业文化的传承能力,形成了以定位、模式、风控、队伍、文化、金融科技为核心要素的小微服务方式。

        三、情怀担当,发扬“蒲公英”精神:复制推广小微服务模式

      我们26年的发展,受益于党和政府的积极有为和良好的小微金融生态,受益于监管部门的科学引领和审慎包容,受益于当地同业的良性竞争,促进了我们的可持续发展。

       十八大以来,党和政府对小微金融的支持力度和营商环境的改善前所未有,差异化监管政策和财税优惠政策的“干货”前所未有,为小微金融服务的持续改善,提供了强大的政策动力。同时也为我们践行使命和社会责任提供了良好的机遇。近年来,我们以台州市国家级小微金改创新试验区建设为契机,持续推进“社区化、模型化、便利化”,探索推广小微金融的标准建设和技术合作。

      我们与浙江工商大学联合办学,成立国内高校首家培养小微金融领域应用型人才的混合所有制二级学院,依托大学的师资和科研力量,建设一套可学、可教、可做、可复制的小微金融服务标准。这个学院上个月刚刚正式挂牌,今年计划招收首批100名本科生。

       在服务过程中,我们有几点深刻的感想和体会:

        第一,小微企业融资是难题,但不是死题。从我们的探索和实践看,小微企业的生命周期虽短,但小微企业名为企业,实际上很多是企业主经营的项目,即使项目失败,企业主仍活跃在市场上。小微企业融资难,难在信息不对称,更难在传统的信贷理念和方式方法与小微企业的实际情况不匹配。如果在定位、模式、风控、队伍、文化、金融科技方面,采取针对性、差异化、专业性、立体化的服务方式,小微金融服务能够实现义利兼顾,商业是可持续的。

       第二,做小微,不喜欢,很难坚持;不坚持,不可能成功。小微企业融资具有“两高两低”的特征,即“服务成本高、劳动强度高、户均贷款低、人均产效低”。这就决定了小微金融慢工出细活,需要久久为功。做小微,要有战略定力和工匠精神,放下规模的情结和速度的情结,不怕小、不怕慢、不求大、不求快,用心、有情怀。

       第三,做小微,重中之重是队伍和文化。小微企业并不缺信用,缺的是银行认可的抵质押物,缺的是获得信用融资的可能性。小微金融并不难找到可行的商业模式,难的是坚持坚守,把商业模式真正落实到位。我们认为,建立服务小微企业的长效机制,破解“不愿不敢、不能不会”问题,“破题”的关键是一支文化认同、专业胜任的人才队伍。

       第四,做小微,要探索“线下软信息+线上数据化”。小微企业具有很强的草根性,需要“人机结合”,做到传统与现代融合、线上与线下结合、跑街与跑数并重。一方面坚持眼见为实,深化进村入户的社区金融;另一方面加大金融科技运用,降低服务成本,提高客户体验。

      最后,我们深知,作为一家扎根基层的小银行,我们唯一的出路就是专注小微、践行普惠。展望未来,我们将不忘初心,牢记使命,不断探索和完善小微金融服务模式,努力成为中国小微金融标准建设的重要参与者和“人人平等”普惠金融愿景的积极实践者。