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创新财务运营管理 助推各项业务高质量发展

作者:河南内乡农商银行 李小雨  发布时间:2019年10月21日

近年来,河南内乡农商银行在省联社、市办的正确领导下,创新发展主线,谋求机制转型,完善规章制度,激活内生动力,全面精细管理,充分发挥财务运营管理对全行业务发展的提升职能,助推全行业务实现高质量发展。至8月末,各项存款余额122.42亿元,较年初增长25.22亿元,市场份额46.86%,新增份额59.81%;各项贷款余额82.28亿元,较年初投放10.23亿元,市场份额50.30%,新增份额104.90%;实现经营利润2.32亿元。

创新体制机制,管理体系集约化。按照现代商业银行管理模式,该行对存贷款业务进行了剥离整合,要求财务管理全面发挥“战略传导、资源配置、核算管理、业绩评价、纳税筹划、风险控制”等职能,掌握统筹运用经济资本、信贷规模、利率定价、资金调控、计划统计等手段,强化绩效管理,优化资源配置,提高经营效益;强化成本管理,正确合理运用“FTP”资金转移定价系统;强化预算管理,把财务资源向科技、培训、形象建设等方面倾斜。要求运营管理以“网点管理、营销活动、数字转型、规范发展”等为抓手,指导和推进网点基础管理工作,认真筹划年度营销工作方案,强力推进网点数字化转变,切实抓好柜员技能提升,规范操作行为,强化网点规范化管理,努力打造“百佳千佳示范网点”“群众满意网点”,提升社会形象。

完善规章制度,业务操作合规化。在日常业务工作中,该行始终秉持审慎发展理念,将合规工作放在各项业务发展的首要位置。一是梳理业务流程。对财务管理、运营服务工作建立差异化、专业化的业务流程,对重要领域风险点定期进行修订完善,实现规章制度全覆盖。制订完善财务审批、凭证管理、电子验印、柜面操作等大小30余个规章制度,涵盖财务运营工作方方面面。使各项业务从领导决策,授权审批,到操作层面均按流程严格执行,各项业务做到“有章可依,有规可循”。二是整合检查资源。依据“统一方案、统一行动、统一时间、统一协作”原则,整合监督检查资源,对全行财务管理、内控管理、运营服务等工作进行集中联合检查,强化内部建设,提高规范水平,堵塞操作漏洞,杜绝各类案件和差错事故发生,确保各项业务稳健高效运行。三是风险分析倒逼。建立风险管理长效机制,坚持每月召开财务运营风险分析例会,由计划财务部、运营管理部根据涉及财务运营条线的风险点对各单位各网点进行立体式全方位扫描,建立风险台账、下发问题清单、明确整改时间。至8月底,已召开财务运营风险分析会议9次,建立风险问题台账31个,并进行及时跟踪督促整改,已整改28个。

设立“一行三助”,网点管理有序化。一是明确工作职责。贷款业务剥离之后,该行对营业网点相关岗位进行重新设定,取消了委派会计岗位,同时为促进基础管理工作制度化、规范化、程序化,通过设立网点营运助理、安全助理、培训助理,将省联社、市办基础管理相关要求和规范基层网点管理风险点内容细化到各个工作助理岗,运营助理负责内控管理、财务公开、账务处理、凭证规范、档案管理等工作;安全助理负责安全保卫、信息安全、设备安全、信访声誉等工作;培训助理负责学习培训、党团工作、纪律管理、规范服务、宣传报道等工作。至8月底,结合实际共设立运营助理32人、安全助理32人、培训助理22人。二是健全考评机制。营业网点工作助理实施定期考核考评和动态管理,每月末、季末由本网点负责人和总行运营管理部、安全保卫部、人力资源部牵头相关部室依据工作能力、工作作风、工作业绩三个方面对每个助理工作情况进行考核考评并汇总得分。依据评分结果评选工作助理岗位的先进员工、优秀员工进行通报表扬,并联系员工等级评定、后备人才选拔等,同时,规定综合柜员参加后备人才选拨考试必须为现任工作助理,各项工作机制充分调动了工作助理的积极性主动性。对履行职责不到位、不能胜任工作的助理及时进行调换,实行“能者上,庸者下”的动态管理。三是强化工作指导。要求总行相关部门根据条线工作要求,定期对本条线工作助理进行培训指导,扩大工作助理对职责范围内各项工作的“参与权”和“知情权”,确保助理工作有的放矢。将工作重点进行细化,分解落实到季到月、到岗到人,真正实现全员抓基础、人人管基础的工作机制,进一步提高工作效率,推动全行基础管理工作提水平上台阶。

激活内生动力,人员管理专业化。一是选好配强条线人员。坚持“基层网点锻炼→后备人才管理→总行部室历练”的发展路径,在把每年新入职大学生全部到乡镇网点工作的基础上,每年初通过公开考核选拔业务熟、品德好的员工到财务运营条线工作,并建立健全工作考核机制,定期组织各单位各网点负责人对条线工作人员进行考核评价,确保总行条线管理人员“能上能下”。至8月底,已通过此形式考核选拔8名员工到总行财务运营条线工作,并通过考核考评把5名员工从总行条线岗位调整出去。二是提升员工基本技能。加强对点钞、假币识别、计算机基本操作、业务技能等基本功培训,定期开展内容丰富、形式多样的大练兵和大比武活动,努力将每一名员工都打造成本岗位的“行家里手”。今年以来,按月组织全辖柜员进行业务技能培训练习,举办培训9场,共163人参加了点钞、计算机录入、计息、统计等比赛项目。三是完善柜员评定机制。以提高柜员业务素质为目标,以星级管理为手段,鼓励争优创先,完善约束激励,建立柜员星级档案,推行实施柜员积分制度,联系柜员业务知识、业务技能、工作业绩、规范化服务水平、授权通过率、柜面特殊业务量、内控检查得分情况。柜员等级评定的实施,切实提高了广大员工工作积极性,在全辖各网点掀起了“比、学、赶、帮、超”的学习氛围,初步实现打造一支业务技能精、服务意识强、工作质量优的高素质柜面人才队伍的目的。

压实工作责任,坚持基础管理规范化。一是签订“军令状”,压实信息治理责任。针对客户信息治理工作,对全辖各营业网点下发目标责任书,与网点负责人签下“军令状”。督促各网点广泛利用传统方式与新兴自媒体方式相结合原则进行宣传,以网点方位划定片区并确定片区辅导员,具体负责本片区的指导工作。运营管理部每月初下达当月治理任务,并联系各单位、各网点百分考核和网点绩效。各网点坚持柜面操作与现场治理相结合,积极加强与乡镇政府、财政、村委或新农合管理部门联系,着力解决客户信息维护过程中的各类疑难杂症。对于当月客户信息综合维护占比靠后的网点,由支行长和运营助理在业务条线会上作出检讨;综合维护占比靠前的网点,由支行长和运营助理在条线会上作经验介绍。至目前,该行信息治理工作中已合并机构客户137户,已合并个人客户21046户,身份核查416337户,手机验证254882户,综合信息维护完成比率较年初提升12个百分点。二是做好“学、培、考”,提升授权业务效率。针对日常授权业务,由运营管理部定期安排专人进行答疑解惑,使各类授权业务有规可依。结合省联社和市办定期下发的授权交易操作标准明细,及时组织全辖柜员进行学习、培训、考试。与此同时,总行按日进行授权业务通报,对有授权拒绝业务的网点,要求网点自行组织授权业务学习一周,每次学习时长不低于一小时;每月初的条线会议上,对上月有授权拒绝业务的柜员进行授权业务和柜面业务的集中培训和考试测试,切实提高柜员办理授权业务的细致性。


实施精细管理,开源节流常态化。一是建立健全资本管理机制。根据业务发展需要、风险承受水平、资本短缺程度、筹资能力等,适时补充资本,通过内部和外部两种补充渠道,合理增加资本,保持适当的资本充足率。将资本风险管理纳入本行风险管理模型,提升风险核算水平,强化资本风险抵偿能力。对各类风险进行量化评估,确定风险可接受的水平,建立健全资本约束机制,合理控制资本风险的扩张。二是切实加强税务筹划管理。与专业的税务培训机构合作,对涉税人员进行业务培训,防范涉税风险。全面落实税收优惠政策,做好税收规划,加强税务事项管理,降低纳税成本。至8月底,通过税收筹划累计降低增值税362.85、企业所得税43.16万元。三是引导强化成本核算意识。积极推行上线管理会计和绩效考核系统,准确测算全行资金使用成本率,引导全行员工强化成本核算,树立成本意识,切实压低资金使用成本。