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打造品牌零售银行向高质量发展转型

作者:江苏如东农商银行党委书记、董事长 杨恩荣  发布时间:2019年08月06日

 编者按:

  围绕“打造具有本地特色、南通地区有影响力、现代化的品牌零售银行”的发展愿景,江苏如东农商银行着力增强“自我革命”的创新能力与敏锐的市场调适能力,通过做精做透本地市场、推进业务流程再造、强化风险全流程管控、构建多元化业务结构、培育多领域人才,不断赋能“三农”、小微企业发展。

  

江苏如东农商银行围绕“打造具有本地特色、南通地区有影响力、现代化的品牌零售银行”的发展愿景,把握当下、谋划未来,以对实体经济的执着、对本业经营的坚守,着力增强“自我革命”的创新能力与敏锐的市场调适能力,不断“赋能”发展,助力“三农”、小微企业,奋力推进高质量发展向“实”而成,加快“量转质”,全力以赴当好农村金融“排头兵”“先行军”。

  做精做透多类型本地市场

  如东农商银行全力服务乡村振兴战略,抛开传统规模扩张、单一发展的思路,把握集约化发展这一关键,围绕“三占比四增速”等指标提升,优化业务模式,精耕细作本地市场,打造底盘扎实、轻便灵活的业务体系。

  一是做优公司业务。如东农商银行重点围绕县委、县政府的“大企业倍增培育计划”,加大对先进制造业、新兴产业、现代服务业和地方支柱产业的营销支持力度,大力发展包括财务管理、结算、保险、投行、外汇等服务,为客户提供“一站式”综合金融服务解决方案。

  二是做精小企业业务。该行加强辖区内小微企业、个体经营户走访建档力度,全面掌握、及时满足客户资金需求。依托县政府的园区载体优化工作,充分发挥园区主阵地的平台聚焦作用,加强对小企业业务的日常帮扶与风险管理,在传统信贷业务基础上,打造以生命周期为主线的小企业金融服务方案,实现与小企业共成长。

  三是突破微小金融业务。该行聚焦个体工商户、农户以及优质项目创业者等低活跃度客户群体,发展无抵押的信用小额贷款业务;同时,通过手机自助贷、微信渠道获客等方式,发力年轻客户、互联网客户、消费金融客户等高活跃度客户群体,打造线上线下双轮驱动模式。

  四是做强零售业务。该行充分利用网点覆盖和人员优势,扩大客户基数,以个人贷款为突破口,迅速提升零售产品和服务能力,做深做透本地零售市场,打造值得信赖的个人财富管理业务,成为如东百姓在养老金融和安家置业等方面的“最佳金融伙伴”。

  按需推进业务流程再造

  如东农商银行以“精简融资流程”专项行动为抓手,深入推进流程银行建设,按照问题导向、需求导向、效果导向的制度供给逻辑,积极开展业务流程再造,强化内部精细化管理,更好服务“三农”,推动普惠金融发展。

  一是优化业务流程。该行坚持“高风险长流程,低风险短流程”理念,针对不同产品、不同客户,持续完善授信业务差异化流程,减少不必要的中间环节,提升服务响应速度。强化信贷业务全流程精细化管理,进一步健全贷前调查、贷中审查、贷后管理等流程管理机制,推动信贷管理模式转型。

  二是加强数据治理。该行通过数据标准梳理和建设、元数据管理、数据地图建设,切实提高数据质量,解决因系统间隔引发的数据不一致、业务指标口径不一致等问题。该行将数据应用嵌入到业务经营、风险管理和内部控制的全流程,有效捕捉风险,优化业务流程,实现数据驱动银行发展。

  三是抓好渠道创新。该行用好用活省联社互联网金融平台,丰富线上金融产品,满足客户融资需求。该行积极推广手机银行、微信银行等线上渠道,充分挖掘商户收单、移动支付、场景金融等网络金融业务功能,丰富服务渠道。同时,加快推进网点转型,将标准化流程业务逐步向自助渠道、线上渠道转移,实现服务模式有效升级。

  分阶段强化全流程风险管控

  如东农商银行坚持底线思维,建立健全科学严谨的风险治理组织架构,加强全面风险管理,因地制宜做好防范、应对和处置金融风险的各项工作,坚决守住不发生系统性金融风险的底线。

  一是强化风险监测。该行加强客户分类管理,适度放宽涉农和小微企业不良贷款容忍度,做到区别对待、有保有压,同时充分发挥风险预警系统功能,及时落实风险化解和缓释措施方案,做到早发现、早处置。

  二是提升资产质量。该行大力清降不良贷款,加大对存量不良贷款和逾、欠息贷款的盘活清收处置力度,坚持“一户一策”分类制订清收处置方案的工作方式,抓早抓紧抓到位。该行持续开展表外不良贷款全员认领、清收活动,充分调动全员清收主观能动性,并对已核销贷款逐一排查,开展依法清收,强化诉讼执行率,全力打好不良资产清收攻坚战。

  三是打造合规银行。该行坚持“教育为先”,常态化开展合规案防培训,根植守法合规文化,提升全员合规意识。该行对内控合规系统进行联网升级,充分发挥系统在业务学习、违规问题通报、发现问题整改等方面的作用,提高合规管理效率,同时强化员工行为管理,扩大员工异常行为排查覆盖面,加大对违规违纪行为的问责力度,做到警钟长鸣。

  构建利润增长的多元业务结构

  如东农商银行转变过度依赖存贷利差的盈利模式,在坚守本源的前提下,开展资本占用少、综合效益高、资金效能最大化的资产业务,提高信贷资金对中间业务收入和综合收益的带动作用,构建多元化利润增长业务结构。

  一是优化收入结构。大力发展小微企业金融业务和消费金融业务,提高各项贷款在资产总额中的比重;加大对公存款营销力度,持续优化负债结构,降低资金成本。在保有客户及市场份额的基础上,该行还逐步引导客户资金投向理财、保险、基金等产品,切实提高中间业务收入。

  二是完善定价机制。该行根据客群分类配置不同的产品和利率,采取差异化经营策略拓展利差收入。同时,深化管理会计实施与应用,打造并完善资金转移定价体系,以客观反映业务的边际成本和收益,提升精细化定价能力,扭转盲目跟随同业、“一浮到顶”的粗放定价策略;转变绩效考核模式,将资本成本、风险成本引入考核体系,逐步树立资本引导业务发展和资本节约型的经营管理理念。

  三是提高中间业务收入。该行把中间业务作为改变收入结构、提高经济效益的新增长点,推动业务品种由低层次的支付结算类业务向代理保险、基金、理财、贵金属等高附加值业务发展,加快非利息净收入增长,提升非利息收入占比;大力拓展投资银行、资产管理、托管等轻资产业务,丰富中间业务收入场景,引入“投顾外脑”,加强针对性产品投资,实现多元化经营。

  多领域培育 加快人才梯队建设

  如东农商银行坚持党管人才原则,加快人才队伍建设,充分发挥人才引领作用,将人力资源打造成核心竞争力。

  一是健全用人机制。该行推进落实干部管理“三项机制”,以鲜明导向激励干部奋发进取;遵循市场原则,推行“职务能上能下、收入能高能低、员工能进能出”,实施动态管理,促使员工转变工作状态,提高劳动效率;探索“双通道”晋升机制,根据员工所在岗位、工龄、职称等情况,建立职级序列,在同一等级设立不同档级,依据业绩贡献、条线考核、违规情况等因素调整档级,构建专业职级、岗位差异化薪酬机制,让技能型员工更好地发挥专长。

  二是强化内培外引。该行纵深推进“青年英才”培养训练营机制,将选拔出来的人才派到多部门、多岗位锻炼,促进干部队伍梯队建设,及时补充“新鲜血液”,努力打造一支“政治过硬、结构优良、精通业务、朝气蓬勃”的干部人才队伍。通过邀约、猎头咨询等方式,该行引进发展急需的产品研发、金融市场、金融科技、产品营销等领域专业人才,发挥“鲶鱼效应”,激发人力资源内生活力。

  三是完善薪酬制度。该行优化现有人员结构,保障前台“大营销”人员需求,将人力资源向增收创收业务和产品线倾斜;进一步拉大支行间、部室间、支行部室内部的绩效差距,确保绩效向产生效益、作出贡献的支行、部室和个人倾斜,激活全员动力。