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农商银行组织架构优化策略思考

作者:湖北公安农商银行 桑椤  发布时间:2019年05月28日

伴随本源回归及零售转型等基础战略的逐步深化,湖北省农信联社用新的战略眼光审视当下全省农商银行发展新路径,通过“三定”(“定职责”“定机构”“定编制”)赋能,下沉经营管理重心,主动适应战略调整和经营转型。实践中,既要优化人力资源,更要优化组织架构,统筹兼顾现实矛盾,提升持续发展能力。 

构建与本源回归相适应的组织架构

一是解决好城乡信贷失衡的问题。从大部分县市情况来看,农区网点体量大,数量多,但信贷规模小,占比低,存贷比普遍低下,有的不到10%,支农效力与网点比例严重倒挂。农商银行如何落实好本源回归,客观要求农商银行进一步坚守行业宗旨,脚踏实地下沉到“三农”,心无旁骛服务好实体。在组织架构上,要加速农区网点功能转换,紧扣国家乡村振兴战略规划,启动“金融+党建”“金融+产业”“金融+生态”“金融+文化”“金融+服务”的立体服务模式,进一步巩固前哨阵地。

二是解决好农区人力资源的问题。乡村振兴战略的实施,需要信贷人员下沉乡村,从现实情况来看,农区网点人力资源不足的问题十分明显,有的乡镇信贷人员与行政村的平均配比为1:6,有的接近1:10,信贷服务触角十分有限。一方面,要优化组织架构,强化激励机制,将更多的人力资源、组织资源和动力资源向农村网点倾斜,提升乡镇网点的内生动力。同时,更重要的是要加速金融科技的推广与应用,延伸服务功能,扩充服务触角,进一步巩固服务阵地。

三是解决好普惠力度不足的问题。从信贷资源配置情况来看,“二八”现象仍然严重,对大客户的依赖程度仍然较大,社区、农区普惠金融有效性不足,信贷客户的覆盖面不足市场主体的2%。为此,要加速零售银行转型步伐,加强全员营销考核,全力推广技术微贷,以网点为辐射源,发挥乡音、乡愁、人缘、地缘优势,变“生面孔”为“熟面孔”,变“守摊”为“抢滩”,进一步巩固镇域社区阵地。

    四是解决好资源信息库精准度问题。前些年,通过“深耕四区”活动的开展,建立了基础信息库,但在实际运行过程中,系统性不强,精准性不高,作用力有限。要进一步强化“三农”金融服务事业部制管理体系,坚持批量采集与走访采集相结合,借助家庭银行营销管理系统,全面了解客户家庭金融服务需求,深入推进信用户、信用村、信用社区、信用乡镇评定工作,实行“集中评定、批量获客、整体授信”,形成相对完整的专业数据库,使信贷投放的力度与乡村振兴的节奏合拍,进一步巩固发展阵地。

    五是解决好产品与需求不对称的问题。突出“农商银行+”营销策略,打好“农商银行+政府”“农商银行+街道+堡垒村”“农商银行+合作社+种养大户”“农商银行+电商”“农商银行+土地合作社+高标准农田”等系列组合拳,提升信贷服务渗透能力,不断扩充信贷投放地域覆盖面。在提升服务效率上,要突出“围绕产品找客户”和“立足客户补产品”两条路径,在服务功能和客户需求之间搭建好平台和通道,促进小农户和现代农业发展有机衔接,进一步巩固核心阵地。

优选与转型发展相适应的经营模式

组织架构不仅是资源配置的平台,也是银行经营转型的平台,构造组织架构的首要目的,是为了实现其经营目标。应满足经营管理的三项基本需求:有效地完成基本任务,即组织结构的稳定性原则;能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应,控制好组织结构的惯性原则;保持不断创新,即管理者的创新精神。

从基层农商银行现有的组织架构上看,一些结构性的矛盾还比较突出,业务部门经营压力较大,而非业务部 门压力相对较小,基层除忙于日常业务之外,还存在对内协调问题,出现了“对内公关,对外也公关”的局面。同时,资源分配的不平衡,也容易滋生一系列潜在的风险,现实中,单位负责人对全方面工作有绝对性影响,其好处是可以充分利用他们的资源优势,最大程度上发挥其主观能动性,但是将一个经营单位的稳定健康持续发展,建立在个人的能力上,职能大,风险也大。优秀的客户经理掌握了绝大部分业务资源,可以给单位带来很大的即期收益,但同时一个优秀的客户经理的跳槽或离职,也会导致优良客户的流失。由于现有的考核体系中考虑的均是即期的指标,容易导致网点为了即期收益采用短视的、非理性的发展模式,从而提高了经营风险。

无论是职能型、事业部型、矩阵型、网络型及其它混合模式,在组织架构的调整上,基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单。其基本方向是跟随市场需求,更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动,而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。“大户”战略尽管在一定程度上可以降低交易成本,但随着利率市场化和融资渠道多元化,银行与大客户对等的谈判地位有可能丧失。中小客户尽管风险高,但收益也高,可以通过相应的定价手段转移和控制风险,找到风险和收益的合理平衡点。

为此,必须以客户为中心,实行专业化和垂直型管理,理顺前中后台关系,突出业务部门的核心地位,突出各类人才,特别是专业技术人员的作用,使业务拓展和内部管理顺畅、协作和均衡运作,切实形成有效的风险控制,真正以效益为目标,实现粗放型增长方式到向高质量增长方式的转变。

满足金融创新和控制风险内在要求

    金融创新产品的不断推出,一方面,满足了客户的需求,增强了银行的竞争力和经营活力,另一方面,极大地增加了银行的经营风险。因此,优化设计银行组织架构,使职能机构之间风险控制得到加强,对于银行的稳健发展至关重要。

农商业银行应该选择何种形式的组织架构,一般需要考虑以下几个方面的问题:一是应该选择能够最有效地调动、 配置资源特别是人力资源、资金资源的组织架构;二是风险的管理和控制水平;三是对市场环境的适应性,组织架构模式一定要有利于客户服务,有利于市场竞争;四是自身的科技水平。任何一种形式的组织架构,都必须有与之相适应的信息科技系统来支撑;五是员工潜能的发挥。

在信用风险的管理上,要强调信贷风险的过程管理,构建贷前、贷中、贷后职责明确以及互相支持,互相制约的信贷风险管理体系。信贷审批要在贷后管理中分担一定的责任,明晰客户经理和贷后检查人员在贷后管理中的角色与职责。要设定对公和对私业务的审批权限,根据客户信用评级和审批权限,实现审批分流。要着力完善风险预警指标体系,定义和跟踪分析关键风险指标,实行严格的风险报告制度,改进和强化风险预警和信贷退出工作。

在市场风险的管理上,要按市场化原则建立资金转移定价体系,确保有效的资本分配,集中管理市场风险。要建立和完善资产负债管理职能,通过内部和外部资金调度,平衡资产和负债,加大资产组合管理力度,防范和化解贷款集中性风险和经济周期风险。要与市场紧密结合,协调内部和外部两个市场,加强流动性风险管理,建立流动性风险预警机制和相关的流动性管理机制,根据风险预警级别调整流动性组合比例。实现资金业务后台运作的集中化,以控制风险,提高效率和获得规模收益。在操作风险的管理上,要制定和完善各项规章制度,加强规章制度执行力度。应设立独立的放款部门,以控制信贷操作风险。逐步实现客户信息的集中化管理,防范或减弱业务人员对客户资源的控制,真正实施重要岗位人员流动制度和强制休假制度。