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加强公司治理建设 提高经营风险能力

作者:林海龙 王 晔  发布时间:2019年04月30日

2018年1月,银监会印发《关于进一步深化整治银行业市场乱象的通知》,针对银行业八项重点领域乱象进行集中从严整治。公司治理不健全作为乱象整治的首位目标,可见金融监管部门对公司治理的重视。囿于县域市场的中农村中小金融机构,应以公司治理整治为契机,全力推动公司治理向科学化、规范化、战略化发展,切实提高管控风险能力。

一、认知偏差,影响公司治理水平。

农村中小金融机构的董事会、监事会、经营层作为三驾马车能否科学、有序、制衡运作,不仅关系到内控架构的完善,还直接影响银行的风险管理基础。一些文献和案例表明,凡出了大案、要案的银行,该行的公司治理肯定存在缺位、虚化现象。当前不少中小农村金融机构对公司治理不够重视,认知偏差,影响公司治理提升,一般认为只要业务经营好,内控不出问题,公司治理可以“形式主义”。其实不然,银行公司治理的核心是股东出资形成的股权配套基础管理,作为经营风险的金融机构,银行股东实缴出资形成的注册资本,是银行抗风险的基石。很多非预期损失需股东在关键时刻增资弥补,股东信誉、操守、负债、关联交易直接影响银行最终抵御风险的能力。因此,规范股东行为,强化股权管理是银行防控风险的最后盾牌,提高该项工作认知度,并在行动上有所呼应,才能提高公司治理水平,降低经营风险。

二、加深认知,筑牢风险防控基石。

公司治理对当前中国企业来说,可以说是老课题,也是新领域。银行的公司治理多年来也一直在形似的道路上探索。近年来,随着监管部门对银行乱象整治的发力,省级联社逐渐重视公司治理,开始在资源配置标准,三会一层规范运行、等级行考核等方面进行加码推进。对农村中小金融机构来说,这是一次深化公司治理改革的机会。首先,要以此为契机,全面把握公司治理,认清公司治理对内控和风险防控的重要性,逐步规范和完善公司治理运行机制,按照«公司法»、«商业银行法人指引»的相关规定进行建制并付诸实施;其次,应优化三会一层架构,切实发挥“二会一层”三驾马车齐头并进、相互制衡的作用,确保董事会把决策、经营层管实施、监事会在监督落到实处。

三、正视缺陷,优化公司治理对策。

农村中小金融机构前期通过股份制改造,初步建立了股东大会为基础,董事会、监事会、经营层相互制衡、相互监督的公司治理框架,但还存一些缺陷。一是管理偏行政化。农村中小金融机构公司治理结构与行政管理之间存在矛盾,特别是在人员调配、资源整合的选择上,仍沿袭了原农村信用社行政管理模式,成本高,效率低。二是运行机制与制约机制不健全。虽然建立了股东大会、董事会、监事会组织,但“三会”职责不清,三驾马车互相制衡、互相监督作用还未真正发挥,与现代金融企业制度的标准和要求还有较大差距。三是缺乏战略规划与实施能力。农村中小金融机构股东结构决定了董事会成员构成缺乏对经济金融形势的分析与研判能力,战略规划往往也没有前瞻性,高管层的变动也直接影响了科学规划的持续实施能力。因此,面对缺陷,应正确认知,加紧完善公司治理的缺陷,提高应对风险的经营能力。

四、推动“三化”建设,提高公司治理水平。

推动公司治理科学化、规范化、战略化运作,始终应以“适应市场竞争,提高风险经营能力”为中心,确保在金融市场全部对外开放后,能够快速有效适应市场化竞争,减少经营失败的风险。一是管理科学化。农村中小金融机构脱胎于农信社,管理行政化倾向性比较明显。作为企业,应以持续稳健经营、商业化运作、效益提升为管理目标出发点,在经营理念、用人机制、业务范围、服务方式等方面都应以商业化经营进行一体化管理,始终以节约资源、效益为先进行管理,减少行政性思维,多用商业性思维进行管理。二是运行机制规范化。中小银行“三会一层”权力运行制约机制,日常运行依靠“二会一层”。优化二会一层议事规则,厘清职责边界,深化各自职责范围,让决策、执行、监督形成常态化机制,解决“做什么、怎么做、做得好”的问题。同时,发挥党建的引领作用,让主体责任与监督责任与公司治理制约机制同在。三是发展战略化。农村中小银行应始终响应国家经济金融政策,积极实施党委政府和上级部门的战略部署。坚守三农市场定位,调优董监事结构,提高董事会规划的前瞻性和定力。经营层应心无旁骛,将战略规划转变为一步步行动。监事会定期评估监督规划实施,确保发展战略沿着科学的方向长期运行,实现打造百年精品银行的目标。(林海龙 王晔)